De mens als middel, weg en doel van de organisatie-ontwikkeling
Lees hiervoor: Deel 2- Hoe zijn we in deze veranderfuik beland?
Bezield veranderen
(betrokken zijn in het veranderproces) DEEL 3
De afgelopen 10 jaar ben ik juist vanwege mijn eigen ervaring met falende veranderingstrajecten, zowel in mijn directe omgeving als ook via beschrijvingen in de literatuur, steeds meer op zoek gegaan naar denkwijzen en wegen, die wél (kunnen) werken.
Hiervoor ga ik nu graag de in Deel 2 als oorzaken benoemde vijf punten in omgekeerde volgorde aangrijpen om mogelijke oplossing op te tekenen.
1 Slimme keuzes
Een slimme keuze is het juiste besluit voor dát moment, met de inzichten, die er dan zijn. Een slimme keuze blijft dus per definitie alleen een slimme keuze wanneer deze ook regelmatig even tegen het licht wordt gehouden en – mits nodig – wordt bijgesteld. De stip aan de horizon neemt belangrijke eigenschappen van het horizon over: je bereikt het nooit en het verandert naarmate je vooruit komt en weer verder vooruitkijkt.
Een keuze maken op basis van actuele inzichten impliceert ook nog een andere belangrijke stap: je verzamelt alle inzichten, van iedereen die in welke vorm dan ook in der ontwikkeling betrokken is. Alleen dan kun je daadwerkelijk weten of de keuze een slimme keuze is.
En, nee, dat is niet het uitzetten van een enquête, het instellen van een klangbordgroep of een vertegenwoordigers-bijeenkomt.
Inzichten verwerven en een (gezamenlijke) slimme keuze maken is een actief, interactief persoonlijk proces.
2 Leiders
Trekker van een (deel van de) verandering is iemand die charismatisch is over juist dat facet. Die straalt, werft, overtuigt vanuit zijn of haar ZIJN handelt.
En daarmee is ook al direct vastgesteld: Een groter ontwikkeltraject laat verschillende leiders ontstaan, eenieder op een specifiek deel. Is een deel zonder leider: wijs dan niet iemand zomaar aan. ZOEK de juiste leider ervoor. En, nee, dat zijn geen managementrollen. Verre van. Coördinerende taken kun je bij de supporter neerleggen, de facilitator naast de leider, zeg maar.
Is er dan 1 leider voor het geheel? Heel, heel soms wel. Meestal eerder niet. Dan zijn het een aantal key-spelers die gezamenlijk invulling eraan geven. Samen de verantwoording delen en dragen. De meest krachtige basis, die je kunt wensen!
3 Samen
Nou, het woord ‘samen’ is nu al een aantal keren gevallen. Dit geldt dus zeker niet alleen voor de initiatiefnemers (de eerste groep, die samen tot een eerste slimme keuze komt) en de leiders, die ieders een facet verder dragen, het geldt voor iedereen die onderdeel is of wordt van de ontwikkeling.
In iedereen, die erin stapt, wordt éérst geïnvesteerd: namelijk het op vlieghoogte brengen, bijpraten. Niet minder belangrijk: inzichten ten opzichte van de slimme keuze bij diegene ophalen en in het concept verwerken. Samen groeien betekent dus ook dat met een groeiende groep het ontwerp, het concept verder groeit en zo alle wijsheden in zich opneemt, die voor de ontwikkeling van belang zijn. Vanaf dag 1 dat iemand instapt, onderdeel is van de verandering.
Uit dit samen delen en ervaren ontstaat een schat aan energie!
4 Kennis en ervaring
Je bent samen slim bezig wanneer je alle aanwezige kennis en ervaring benut, in laat vloeien, tot bloei brengt en vanuit daar verder samen op ontdekking gaat, kansen verkent, stappen (durft) te zetten.
Alleen door kennis en ervaring te delen kun je deze vermenigvuldigen. Exclusief bewaarde kennis en ervaring gaat opdrogen, afsterven, gaat verloren.
Nu is ‘alle aanwezige’ ook een vorm van oneindig. Iets, waar de gemiddelde mens niet mee kan dealen, wat enig beheer en stroomlijnen nodig heeft. De eerste aanzet komt vanuit de eigen, persoonlijke verantwoordelijkheid, die eenieder binnen een gezamenlijke verandering draagt: je biedt geen onnuttige dingen aan (waarbij het soms handig kan zijn om even goed te verkennen, wat daadwerkelijk onnuttig is). Even sparren, feedback. En verder. Je bewaart samen alle waardevolle input.
5 Denkwijzen en filosofieën
Gaan we voor het gemak heel even terug naar de oude Grieken. Als je dan de term filosofie ontleedt kom je uit op ‘liefde voor wijsheid’. Nou, dat mag dan zeker het geval zijn als je je op ontwikkeling binnen een kenniseconomie wilt richten. (Versus de term ‘sofist’ die staat voor een goede redenaar zonder interesse in wijsheid of waarheid… Zal me hier ook nu weerhouden om namen of voorbeelden te noemen.)
Voor denkwijzen zijn de definities minder eenduidig. In het algemeen laat het zich wel samenvatten, dat een bepaalde aanname/ veronderstelling leidt tot een (vooraf) bepaald of verwacht vervolg. Een ‘mits… dan… zodat ….’ constructie zou je kunnen zeggen. Hiermee ontstaan kaders, die vanwege de verscheidenheid in de causaliteit niet (makkelijk) in gestandaardiseerde modellen te vangen zijn. Samen richten zij zich op een zeker doel (‘zodat…’). Vanuit het doel zijn de verschillende paden, als je zo wilt, met elkaar verbonden.
Handelen vanuit filosofieën en denkwijzen op een manier dat het (gezamenlijk) handelen bijdraagt aan de beoogde ontwikkelrichting, maakt het noodzakelijk, dat handelen vanuit gedeelde waardes en beelden ontstaan. Men heeft met elkaar ervaren waar men naartoe wil, wat men wil bereiken. En het waarom.
Conclusie
Hedendaags verandermanagement kan niet doorborduren op 20ste-eeuws modellen. Andere tijden vragen om een andere aanpak. Individualisering en standaardisering collideren steeds meer met elkaar. Zekerheid wordt vooral gevonden in elkaar vasthouden (ervaring en inspiratie delen) wanneer men het pad van nieuwe ontwikkelingen opgaat. Iedere uitdaging kent daarbij haar eigen leider… kijk maar naar verhalen, waar iedereen van overloopt (Harry Potter of Lord of the Rings): iedere keer draagt iemand anders de oplossing aan, en dan gaat men er weer samen voor. Want iedere keer wanneer de held er alleen voor moet vechten, wordt het dramatisch.
Terug naar het ‘echte’ leven. Verbinding zoeken in veranderingsprocessen is geen stap voor ná het besluit (van hoger hand); es is de eerste en de laatste stap in heel het proces. De mens als middel, weg en doel van de ontwikkeling.
De industrialisering vroeg om ieders sterke handen, kenniseconomie vraagt om slimme hoofden. Ontwikkeltrajecten hebben hoofd, hart, hand en ziel nodig om te kunnen slagen. De mens wil (weer) volledig worden gevraagd en gevorderd. Dan geeft die ook alles, wat die te bieden heeft.