Bezield veranderen

Betrokken zijn in het veranderproces – DEEL 2

Disclaimer aan de voorkant: het is binnen de kaders van dit (opgesplitst) White Paper onmogelijk al die hoekstenen te benoemen, die bijdragen aan het falen van een veranderingsproces. We zullen ons hier en nu dus tot een 5-tal beperken.

Lees hiervoor:  Deel 1 –  Bezield veranderen – betrokken zijn in het veranderproces

Managementmodellen door de tijden heen

Belangrijk bron voor managementmodellen ligt in de standaardisatie ten behoeve van accounting in tijden van het industriële tijdperk. En ook nog eens in het feit, dat voor deze modellen mechanische in plaats van dynamische modellen als referentie werden gebruikt.
Standaardisatie en stroomlijnen van processen waren hier bijzonder zinvol. Zo werkte dat dan ook voor de veranderaanpak. Zie in de bijlage een impressie hoe dit in een managementopleiding werd neergezet. Dat gaf zeker wel stof tot nadenken!

Voetnoot: Voor trajecten, die gericht zijn op standaardisatie en industrialisering zijn dit nog steeds zinvolle handvatten.

Kunnen we ook direct de zere vinger op een gevoelige plek leggen: het schuiven van cijfers en machines is heel wat anders dan het in beweging krijgen van mensen. Uiteraard, toen dergelijke ontwikkelingen innovatief waren, kwamen mensen hiervoor in beweging. Hiervoor. Niet: hierdoor.

Tot halverwege de jaren 90 van de vorige eeuw volgenden veel modellen de kaders van meer efficiëntie schepten. Industrialisering bracht een schaalvoordeel, dus meer winst. In sommige modellen werd dit leidend voorwerp. Spanningen, die hieruit zijn ontstaan, zien we onderhand alom.
Oneindige groei noem je in de ons omgevende natuur: kanker. Met alle gevolgen van dien.

Nieuwe denkmodellen zijn iets anders dan vertrouwende handelingsmodellen. Filosofie in plaats van standaarden.

1 Industrieel tijdperk versus kenniseconomie

Hierboven wezen we al even op de karaktertrekken van het industriële tijdperk: standaardisatie, efficiëntie, minimaliseren van foutmarges en repeterende handelingen voor de werknemer. Er werden passende kwaliteits- en handhavingsmodellen ontwikkeld.

Kenniseconomie berust op een heel ander pakket: variatie en co-creatie, effectiviteit, fouten maken mag (leereffect!), verkennen en ontwikkelen.

Al in die verschillen wordt duidelijk, dat modellen en sturingsmechanismen van de een niet over te brengen zijn naar het ander. Het vraagt om nieuwe denkwijzen, andere aanpak. Coachen in plaats van managen, bijvoorbeeld.

2 Individualisering en onzekerheid

Gezinnen wonen niet meer met meerdere generaties bij elkaar (ook begint dat weer ietwat te komen). Op hoog niveau aangeslingerd consumptiegedrag, mee willen doen, je willen onderscheiden van buren en kennissen etc. etc. heeft tot een stille vorm van egocentrisme geleid. Naar buiten toe gedraagt men zich, zeker in Nederland, sociaal en verbonden.

Deze individualisering heeft nog een andere keerzijde: we zijn ons historisch ontwikkeld sociaal vangnet kwijt: jongere generaties zorgen niet meer vanzelfsprekend voor de ouderen in het gezin. Naoberschap is in het oosten van Nederland een nog steeds werkend fenomeen, maar ook al niet meer even vanzelfsprekend. Zonder deze verbondenheid groeit onzekerheid, groeit angst. Deze (existentiële) angst wordt onderhand ook nog eens door politiek en media op de meest vreemde manieren ge/misbruikt. Maar dat is een ander verhaal.

Deze onzekerheid speelt absoluut ook een rol als het gaat om verwerven van inkomsten en het maken van carrièrekeuzes. Of netter geformuleerd: de persoonlijke ontwikkeling. Het leven van je eigen droom. Binnen de kaders. Graag. (Of niet?)

Een gevolg hiervan: opgelegde veranderingen worden voorzichtig ofwel met wantrouwen bekeken.

3 Leiders versus managers

Moeten we het hier eigenlijk nog over hebben? Okay. Nog een keer dan.

Leiders leven als voorbeeld, inspireren, beïnvloeden door hun karma.

Managers hebben een taak, coördineren, sturen aan. (Bijzonder zinvol in het industriële tijdperk).
Voetnoot: Een bedrijf of organisatie kan ook in deze tijden van kenniseconomie op basis van structuur en werk zwaar terecht in het industriële tijdperk horen qua karakteristiek. Van het algemeen valt ook hier niet op het bijzondere te sluiten!

Bedrijven en organisaties hebben regelmatig heel wat managers. En ook velen, die niet werkelijk iets te managen hebben, worden zo genoemd. Leiders zijn schaars. Leiders zijn nodig om een verandering, een ontwikkeling daadwerkelijk te trekken. Dit valt niet te managen. Managen doe je herhalende resultaten onder gestandaardiseerde omstandigheden; en dat is nou net niet wat je wilt bereiken in een (bewust gekozen) veranderingsproces.

4 Polderen of slimme keuzes?

Soms lijken die beiden elkaar uit te sluiten. Soms is het zinvol en kan het handig zijn om via polderen breed draagvlakte creëren. Voorwaarde hoort dan wél te zijn, dat slimme keuzes niet worden losgelaten en in het niets verdwijnen. Zachte heelmeesters… je kent het wel.

Slimme keuzes hebben vaak moed en LEF nodig.
– Loslaten
– Enthousiasmeren
– Focus houden

Dat geldt ook voor slim polderen. De link ligt in slim.

Nederland heeft een traditie van conflict vermeiden, het begrip polderen is niet voor niets hier ontstaan. Punt is alleen: het wordt bij pas en onpas toegepast en vaak ook veel te ver doorgedreven. In relatie tot uitvoering van verandertrajecten een ramp!

Lees hierna: De mens als middel, weg en doel van de ontwikkeling

Bijlage:

Impressie uit opleiding Organisatieontwikkeling: De veranderingsaanpak

• invloedmodel
• verkoopmodel
• expertmodel
• leermodel

invloedmodel

• top down
• opgelegd
• verwacht resultaat: meegaand
• risico: weerstand
• bij crisis / moet snel gaan

verkoopmodel

• zachte dwang, inwrijven
• overtuigen
• verwacht: navolgen, adoptie
• risico: resultaat stopt wanneer beïnvloeding wegvalt
• bij programma’s

expertmodel

• externe deskundige
• rapport: wordt als argument gebruikt
• rationale probleemoplossing, lineair
• management laat externe kastanjes uit het vuur halen
• verwacht: inzicht
• ris: blijvende afhankelijkheid
• in structureerbare en voorspelbare situaties, bij problemen oevrslag naar andere modellen

leermodel

• mede eigenaarschap, leiding faciliteert
• tweezijdige communicatie, open confrontatie
• verwacht: valide informatie
• ris: veeleisend, andere filosofie nodig
• blijvend leren en betrokkenheid is nodig