Bezield veranderen – betrokken zijn in het veranderproces
Deel 1 – Introductie en Gefaald veranderingsproces
Introductie
Het WAAROM weten we vaak wel op te dreunen: de omgeving verandert, technologie verandert, verandering hoort bij het leven etc. etc. Eigenlijk is dat dan vooral de context, niet per sé de daadwerkelijke causaliteit. Het is echter wel de diepte (of ondiepte) die gedeeld en begrepen wordt.
Privé nemen we allerlei besluiten, stappen over op nieuwe technologie, kiezen nieuwe bestemmingen. En: houden vast aan wat ons belangrijk is. (En soms ook aan een heleboel meer dingen.)
Op het werk worden we er regelmatig ermee geconfronteerd, dat de verandering niet onze eigen keuze is of niet past bij onze oer-eigen wensen en waardes. Of we horen juist bij de groep, die de verandering bij anderen ‘oplegt’. Onderhand weten we van veel gecommercialiseerde methodes, dat die niet werken. We zoeken naar een toverdoos, een gegarandeerd recept, een stappenplan die ons brengt, waar we willen zijn.
Deze serie publicaties gaat in op het verschil van medewerker-betrokkenheid voor de Bühne versus feitelijke participatie, hoe je die kunt organiseren en welk succes je ermee boekt.
Gefaald veranderingsproces
Wie kent het niet? Er is een organisatieverandering op poten gezet. Structuren binnen het bedrijf worden aangepakt, functies, rollen en werkzaamheden veranderen (of krijgen een nieuwe naam). Mensen worden ontslagen en/of nieuwe mensen worden aangenomen. Fusies. Samenwerkingsverbanden.
En in de evaluatie wordt duidelijk dat het gewenste doel toch niet is bereikt, het beoogde effect is uitgebleven. Afhankelijk van de sector, die in kaart werd gebracht, slagen 70%-90% van de veranderingsprocessen niet. Velen is onderhand duidelijk: medewerker-betrokkenheid is iets anders dan een presentatie geven over wat er staat te gebeuren. Medewerker-betrokkenheid ontstaat niet door – direct of indirect – te veronderstellen, dat de wijsheid op de “hogere” etages zit. Daar zit zeker wijsheid (in de meeste gevallen, althans). Maar niet alleen daar. Andere plekken – andere wijsheden. Meer plekken – meer wijsheden, zou je kunnen zeggen. En in een veranderingsproces helpen alle inzichten.
1 Wat slaagt niet?
Waarom een veranderingsproces als ‘niet geslaagd’ wordt beoordeeld (wat in de meeste rapporten veel netter wordt verwoord) loopt nogal uiteen:
– het beoogde kostenpatroon is niet ontstaan;
– noodzakelijke kennis en expertise zitten er niet of op de verkeerde plekken;
– de beoogde innovatie is niet bereikt;
– de organisatiecultuur is niet veranderd;
– het marktaandeel/impact is niet vergroot.
En zo zijn er nog talloze andere voorbeelden. Laat ons even op deze vijf iets dieper ingaan.
1.1 Het beoogde kostenpatroon is niet ontstaan
Veel overheids(re)organisaties, zo als ook bij mijn oude werkgever, werden opgeroepen door innovatie en verbeterde ICT kosten te verlagen. Nu is kosten verlagen als lange termijn visie noch een inspirerend concept noch iets waarop je een duurzame bedrijfsontwikkeling kunt laten berusten. Ik maak hier expliciet het onderscheid tussen kosten verlagen (de som) en kosten besparen (voorkomen van verspilling). Besparen impliceren, dat erover is nagedacht, naar alternatieven is gekeken en je daadwerkelijk een betere business case hebt wanneer je dit pad bewandeld. Kosten verlagen (de roemruchtige kaasschaafmethode, bijvoorbeeld) wordt zonder ‘Rücksicht auf Verluste’ toegepast. Wat je overhoud is een verknipte organisatie, met verschoven focus, weg van inhoud, toegevoegde waarde en andere doelen. Kennis, kwaliteit, aandacht voor de (wensen van de) klant zijn duidelijk uit balans. Politieke besluiten. In plaats van lange termijn visie, passend bij maatschappelijke veranderingen.
Hetzelfde zie je ook buiten de overheid, in ondernemingen. Het lijkt erop, dat grootte een belangrijker factor is dan de rechtsvorm die eronder ligt.
Kostenbesparing ontstaan regelmatig wel als resultaat van veranderingen: LEAN-implementaties, werken met KAIZEN. Focus ligt dan op opsporen van verspilling of innovatiekansen. Slim kijken naar wat je hebt en hoe het zal kunnen worden. Aandacht voor diensten en producten. Heel belangrijk!
1.2 Kennis en expertise zitten er niet of op de verkeerde plekken
Verandertrajecten en/of reorganisaties gaan regelmatig gepaard met personele veranderingen. Logisch. Een andere organisatie heeft een andere personele behoefte. Hier kunnen cao en wetten behoorlijk parten spelen, als deze – waar aan de orde: samen met de medezeggenschap – niet goed worden ingezet en afgestemd op de doelen die men nastreeft.
Om verkeerde redenen behoud van personeel, dat niet tegen de nieuwe taken is opgewassen c.q. niet in de veranderde organisatie past, is zowel voor de organisatie als ook voor deze mensen een slechte keuze. Frustraties over een weer kunnen dan het resultaat zijn.
Niet aantrekken van de mensen, die wél passen en de nodige (ontwikkelbare) vaardigheden hebben is net zo funest. De drang om ‘kant-en-klaar’ personeel aan te willen nemen (alle kennis, alle ervaring, jong, gedreven) is regelmatig recipe for disaster: er blijft samen te weinig ruimte om de invulling van de plek zo te creëren dat die daadwerkelijk naar het gewenste resultaat leidt. Wat meer ruimte van beide kanten om erin te kunnen groeien is veel slimmer.
Binnen een organisatie veranderen mensen dan ook vaak van plek. Onder de mom van flexibiliteit, mobiliteit, persoonlijke ontwikkeling etc. Was dit buiten he verandertraject om geen goed idee, dan is het dat nu ook niet; tenzij… juist de verandering laat het een heel goed idee worden. Wat eerder zelden het geval is. Kijk in dit opzicht ook naar het Peters-principe (geschreven door/over de Canadees Laurence Peters). Boeiend verhaal!
1.3 Beoogde innovatie is niet bereikt
De voorbeelden, waar het inzetten van verandering in de organisatie daadwerkelijk tot innovatie heeft geleid, zijn schaars. Normaliter leidt de weg andersom: innovatie binnen het bedrijf leidt tot de behoefte tot verandering van structuur, werkwijze en/of processen.
(Geforceerde) ontwikkeling van diensten en producten is géén innovatie. Herschikken van bedrijfsprocessen, moderniseren, een inhaalslag maken op ICT is géén innovatie. Tenzij je bent – net als men dat in Aziatische of Afrikaanse landen doet – instaat om feitelijk een aantal stappen over te slaan en direct next-gen te introduceren. De sprong van scratch naar de 21steeeuw is immers makkelijker dan vanuit ingevaren 20ste-eeuws patronen de overstap daarnaartoe te maken. Dit berust alwel op de structuur van onze hersenen: we blijven maar herhalen, wat we gewend zijn. Hoe goed of fout dat ook mag zijn.
1.4 Organisatiecultuur is niet veranderd
Cursussen en trainingen leiden niet tot verandering van de organisatiecultuur. Evenmin als presentaties, hei-sessies of gezamenlijke powertrips.
Hier is het altijd noodzakelijk om dieper te graven. Aan de ene kant natuurlijk de vraag: Wat klopt er niet c.q. wat is wenselijk? Een aan de andere kant (en veel belangrijker): Waarom en hoe is ontstaan wat er nu is? En waarom dient dat niet meer ons doel?
Zonder terug te gaan naar de wortels en de heldenverhalen, die er nu in de organisatie bestaan en zonder het SAMEN! ontwikkelen van nieuwe heldenverhalen komt er geen basis voor cultuurverandering. Maar te zwijgen van voorleven, laten zien. In meenemen. Wat maar al te vaak niet gebeurd.
1.5 Marktaandeel/impact is niet vergroot
Vanzelfsprekend is het van immens belang om de interne organisatie op orde te hebben om extern exposure te kunnen organiseren, die de impact van de eigen organisatie vergroot. Alleen door focus op interne ontwikkelingen kan die sprong in ieder geval niet worden gemaakt. Klanten, stakeholders zijn juist hier onderdeel van de ontwikkeling. Die worden veel te vaak te lang buiten schot gehouden. Met het risico dat als reactie op de onverwachte ommezwaai van de organisatie het vertrouwen bekoeld. Ver van handig.
Lees hierna: Deel 2 – Hoe zijn we in deze veranderfuik beland?